彼得定律,位子越高越好吗

最近参加了一个管理培训,结合自己看的一些书,谈谈感悟,欢迎大家拍砖!
“彼得定律”讲的是在层次组织里,每个人都会从胜任的职位晋升到无法胜任的职位。试想一下,在公司里每个人都想从一般职员向主管转变,主管想向更高的领导职位提升。这种无止境的晋升被视作“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”,但是,梯子是让人向上爬的,而且爬得越高,危险越大。其实,这种晋升,之所以危险更大,产生不胜任,是因为它需要被提升者具备他以前所在职位不需要的新能力。
职场规划管理是公司里必须也是非常重要的规范制度,作为决策者,在制定该制度时通常只考虑晋升资格,却把考核作为一种人情买卖。殊不知,发现不称职的却没有一个制度将其进行调离,其实是对其他人员的不公平,对公司更是一种资源浪费和经营风险。要降低“彼得定律”带来的负面影响,组织和个人都要有意识的不断进行自我反思。
对于个人,首先要描绘一个理想的自己,同时将注意力集中在自己熟练的领域,选择持久的乐趣。一旦较长时间停留在一定的职位,需要检查让你满足现状的原因。如果获得晋升,经过一段时间的调整后仍感到吃力,则要预知自己的能力范围,拒绝“升迁”。不管怎么样,跟着良知走。
对于公司,首先要在大伙的共同商讨下,确定一个职业规划管理制度,并制定相应的监管(最好两层管理监督)。在新管理人员上岗前必须要进行相应的培训,最好能从理论指导和资深人员的言传身教双管齐下。在绩效管理基础上衡量“称职”与否,发现不称职,首先需要的是纠正和帮忙不称职的管理人员,而非立马换人。经过一段时间的考察,若仍无法达到预期,则需马上调换。
切记,制度不是一切,不要在制度问题上吹毛求疵,更多的要理解和瞄准制度下目标体现,制度是为了做好事,而不是调教人,更不是约束工作效能的手段。

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彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence
Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论;在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,导致无所作为。对一个组织而言,一旦相当部分人员被推到其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给组织带来损失。

彼得原理是管理心理学的一种心理学效应,指在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位,诺斯古德·帕金森(C.
N.
Parkinson)是著名的社会理论家,他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设,组织中的高级主管采用分化和征服的策略,故意使组织效率降低,借以提升自己的权势,这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的,他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率(虽然徒劳无功)。正如彼得原理显示的,许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况,因为所有的员工已经竭尽全力了,于是为了再增进效率,他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升,但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层,于是唯一改善的方法就是再次增雇员工,再次获得暂时的高效率,然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。

01

影响

很早之前我就意识到,公司现在的人员结构注定不会把公司做的特别好,因为主要的岗位负责人都是内部提拔上来的。而内部提拔上来的人,多半都会受到彼得原理的影响,在提高效率、增加业绩方面做的比较差。

由此导出的彼得推论是,“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地,在该处他的提升商数(PQ)为零。至于如何加速提升到这个高地,有两种方法。其一,是上面的“拉动”,即依靠裙带关系和熟人等从上面拉;其二,是自我的“推动”,即自我训练和进步等,而前者是被普遍采用的。

什么是彼得原理呢?简单的一句话讲就是:每一个人都有可能升到不胜任的位置。

由于彼得原理的推出,使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学(Hierarchiolgy)。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙,因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关,亦都受彼得原理的控制。当然,原理的假设条件是:时间足够长,五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。

我感觉自己就差不多是属于马上要升到不胜任的位置的,虽然目前感觉还是可以胜任本职工作。但是如果再提升的话,想再胜任更高一级的工作,短时间内是没有可能了。毕竟能力有限,对自己还是有一定的了解的。

另一方面,此定律对组织和个人也有重要意义。

公司内的其他同事,在我看来,只说主要的负责人的话,起码有五六个是已经升到不能胜任的位置了。按照他们展现出来的能力,最多只能完成本职工作的三分之一。如果强行做到本职工作的全部的话,那也是要花费相当长的时间,起码比那些能胜任工作的人需要的时间要长的多。

对一个组织而言,一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。因此,这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制,不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制,客观评价每一位职工的能力和水平,将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式,应建立更有效的奖励机制,更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对职工的奖励,反而使职工无法很好发挥才能,也给企业带来损失。

这几个不能胜任的负责人,最明显的外在指标就是他们各自所负责的那部分工作效率缓慢、业绩几乎不见提升。他们还有一个共同特点就是,全部是从内部提升上来的。提升的原因大概都是这样:原来的岗位做的不错,刚好有新的岗位需要用人,短时间招不到人。仔细想想就会发现问题,这三个理由都不是用人的最重要的理由。一个岗位的负责人必须是有能力胜任这份工作的人。

对个人而言,虽然我们每个人都期待着不停地升职,但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从,还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

02

评价

现代的层级组织制度,总是从下面来补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。层级组织通常被比喻为梯子,因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如,梯子是让人向上爬的,而且年纪越高,危险越大。

彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织,如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界,都受彼得原理控制。最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。我国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出,提升到某一级别的职位必须在下一级(或半级)职位中任职达到一定年限,逐层向上提升,并将选拔范围放到最小的圈子,最后的结果正如彼得原理所推导:大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。

一个收入固定的人,平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后,他的理财能力就会变得无法胜任。

在军队或政府层级组织中,一个称职的随从晋升为领导时,也会突然不称职。

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